1
April
2014
Naast de hectiek van alledag behoort het tot de basistaken van bestuurders en toezichthouders om – eens in de zoveel tijd – een stip op de horizon te bepalen ofwel iets te doen met de strategische koers van het bedrijf.
In de afgelopen jaren van groei waren er nog eindeloze strategische vergezichten waar bestuurders en beleidsbepalers hun ambities in kwijt konden. Door de nieuwe marktsituatie zijn de strategische opties beperkt en wordt de termijn voor het strategisch plan steeds korter. Kortom strategische planning in de kinderopvang branche is een heel stuk simpeler geworden. Een overzichtelijk instrument om een strategische richting te bepalen is afkomstig van Igor Ansoff (1918-2002) die bedrijfsstrategieen beschreef aan de hand van bestaande en/of nieuwe producten enerzijds en bestaande en/of nieuwe markten anderzijds:
Aanvullend op de vier opties van Ansoff zijn er aanbieders die – noodgedwongen – een vijfde optie hanteren. Het is de nul-optie of het pure overlevingsscenario waarmee aanbieders op eigen kracht mee krimpen met de markt.
Risicovol
De meest risicovolle bedrijfsstrategie – ‘Diversificatie’, het investeren in nieuw productaanbod voor een nieuwe markt – zien we niet of nauwelijks in de branche.
Ook niet in de periode dat er nog sprake was van een double digit marktgroei en financiers nog in de rij stonden voor nieuwe initiatieven.
In Nederland hebben we maar weinig echte voorbeelden van echte innovatie of diversificatie door kinderopvangaanbieders. In het Verenigd Koninkrijk zien we wel kinderopvangaanbieders die zich daarnaast richten op ouderenzorg (naast het ontzorgen van gezinnen rond kinderen ook het ontzorgen van gezinnen rond zorgbehoefte van ouders).
Een iets minder risicovolle strategie is ‘Productontwikkeling’, het toevoegen van een nieuw productaanbod aan het assortiment. Het kan dan bijvoorbeeld gaan om huiswerkbegeleiding maar een goed voorbeeld is ook het recente fusieplan van kinderopvang aanbieder met een koepel voor primair onderwijs. Maar in de huidige markt is deze strategische richting een uitzondering.
Voor de hand liggend
De meest voor de hand liggende strategische opties voor de komende drie jaar zijn echter: ‘Marktpenetratie’, het versterken van het bereik en marktaandeel met het huidige aanbod in het huidige werkgebied, en ‘Marktontwikkeling’, het bedienen van nieuwe markten met het huidige productaanbod.
In de praktijk komt marktpenetratie erop neer dat er middelen worden vrijgemaakt om minder hard te krimpen dan de markt. Dat kan onder andere door investeringen in marketing en de commerciële competenties van de organisatie.
In veel gevallen ligt de nadruk op het werven van nieuwe klanten (verbreden) en minder – of in het geheel niet – op het verhogen van de afname bij bestaande klanten (verdiepen). Dat laatste is opvallend omdat de helft van de krimp veroorzaakt wordt door klanten die minder dagdelen afnemen. Wellicht toch iets om mee te nemen in de uitwerking van strategische doelstellingen?
In de huidige marktsituatie is de strategie ‘Marktontwikkeling’, het bedienen van nieuwe markten met het huidige productaanbod, ook tamelijk duidelijk gedefinieerd. In de praktijk komt dat neer op overname van en fusie met aanbieders buiten het eigen werkgebied. Het kan dan gaan om overname van organisaties die er niet in slagen om het pure overlevingsscenario tot een goed einde te brengen. Maar ook aanbieders die er niet voor voelen om – door krimp – in te boeten op de continuïteit en kwaliteit van de ondersteuning van de werkvloer kunnen dit middel inzetten om de strategie marktpenetratie of -ontwikkeling uit te voeren.
Voor veel aanbieders is het aantal strategische opties beperkt tot twee of drie en dat maakt kiezen een stuk eenvoudiger. Misschien wel het belangrijkste onderdeel van een strategisch plan is de probleemstelling: welk probleem moeten we oplossen met onze strategie?
Reageren? ed@buitenhek.nl.
www.bbmp.nl
.svg){kind=small}